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足彩预测(www.99cx.vip):为什么有些一号位特“费/废”HR?

admin2022-12-027số đề la gì

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本文来自微信公众号:首席组织官(ID:COO-STRATEGY),作者:房晟陶,原文标题:《房晟陶:为什么有些一号位特“费/废”HR?》,头图来源:视觉中国


为什么有些一号位特“费/废”HR?


  • 是HR太不耐用?

  • 还是一号位太能造?

  • 还是这事太难了?


先看看不同人的解读


对这个事我虽有很多观察和耳闻,但我个人的观察和耳闻还是有限的。所以我就在万能的朋友圈问了这样一个问题:为什么有些一号位特“费”HR?


以下是一些摘录,看看这些回答和解读是否“与你心有戚戚焉”。友情提醒,这段文字有点长,如果看到一半不想再看了,可以直接跳到第二部分。


一些25年以上经验的资深CHO的解读:


ZXX:

1. 对HR期望过高配置过低,很多HR期望上实际上是HR部+运营部+行政部,但是配置上只是一个招聘经理。

2. 创始人职业化不足或者修养不足,在处理公司和人员关系方面过于任性或者自私。

3. 人员规模快速发展的公司在组织层面确实挑战很大。

4. 有些创始人刻意让HR做刀,然后HR背锅。


JXX:许多一号位都有很强的个性和观点,HR怎么平衡“自我”及“顺从”,还是有些难度的,有才的HR也都有自己的观点和主见,如果不能契合,或产生隔阂。


ZXX:

1. (老板)管公司如朝廷治理,不是努力打造一个高效团结的职业经理人团队,而是任人唯亲,平衡各方利益,甚至让不同小团队互相牵制。更在意大家对自己的忠诚,而不是在意是否在做对公司长治久安、做强做长的正确选择。

2. (老板)个人的意志远凌驾于公司的规章制度,随意性很大。请外部专家和职业经理人参与,但觉得自己比专家更厉害,影响或逼迫专家按自己意愿来调整方案,但最后的方案往往又不伦不类,阉割版的专业意见最后又无法发挥作用,反迁怒于这些外部找来的专家和职业经理人……


一些一号位/业务高管的解读:


HXX:HR的工作范围里面,除开专业的知识外,很多都是对组织和人的一个判断,这个时候就很主观,所以一号位挺多都会有自己很强的主观意见,虽然很多时候不一定对,但因为这些本身是主观判断,短期内难辨出“真伪”。


在这个大背景下,很多HR为了“生存”,有时候就选择只做执行者,一号位想做啥就做啥,这里面就会出现几类情况:


1. 比如一号位想做改革,HR 冲在前面执行了,但是改革必然容易“得罪”人,那这个过程中,一旦一号位犹豫了,很有可能这个 HR 也就被当作“替罪羊”了。


2. HR 执行了一号位的决定,但可能结果和效果就是不好的(其实核心可能是一号位自己在这块的短板),那很容易过了1年就被请走了。


核心就是:HR 很多工作,不像研发给人的专业感那么强,导致人人都觉得自己很懂,包括一号位自己。这可能是造成费HR的根本吧。


JXX:……经过最近20年的高速发展,大多数中国的企业,都来自于大环境的泡沫式的发展,带来的业务战略的投机性,这个过程中培养了一批投机性老板。而组织或者HR(CHO),其实是一个靠管理出效益的,扎扎实实的企业发展路子。这个从意识层面,实际上是矛盾的。所以好的HR,必须要有诸葛亮选主公的能力。真正有潜力的主公,和真正有能力的CHO一样,少之又少。


SXX:思维模式不一样,一个想短平快解决问题,一个想结构化解决问题。计划赶不上变化。


HXX:…个人观点,一号位费HR某种程度上是好事,至少他把人当作非常重要的事情,高度关注,深度参与,不断要求。所以才会有不满,不断更换和折磨HR,对组织来说真不一定是坏事,说不定什么时候就找到那么一位高量级或者高潜力的HR呢?打个不太合适的比方,谈恋爱多的不一定是渣男,就算是渣男,最后的婚姻有可能还是个最优解呢!


一些相对年轻的HR的解读:


CXX:……费/废HR,各有各的费/废法,但本质都是“代偿反应”。……预算能力很差的公司,HR就要代偿人效管控,死于人招多了业绩没起来;战略混乱的公司,HR就要代偿组织架构频繁调整,关停并转折腾OD;目标管理很差的公司,HR就要死于绩效,输入都不对,下游评价折腾个没完没了。


这里面,最常见的代偿,是代偿CEO的组织管理能力。确实,很多老板,没打过工,对人和事的系统建立,缺乏常识,最后一锅烩寄希望于大厂HR,(大厂HR)最后被老板和他的老臣们群殴……


LX:

1. 经营战略层:一号位把人力资源工作视为行政,而不是关键要素。

2. 个人领导力和心智层:我发现善于用钱和利益建立关系的老板,很多跟HRD处不好。他们缺乏成熟心智去建立职场“亲密关系”。

3. 策略层:一号位自己ego很高,看不到人的差异性,也很难和HR一号位在策略上达成一致。

4. 一号位选HRD的视角错误,过于侧重能力和经验,而不是对方对HRD角色的认知、定位、价值观是否自己认可。


LXX:

1. 职责错位:在人力资源体系上,谁是设计师?谁是工程师?有些HR工作要老板决策,老板却让HR决策,认为HR不担当,老板不决策,工作又推动不了。有些HR工作要HR决策,HR却让老板拍板,老板认为HR没有主见,事事请示,烦……

2. (一号位)不尊重人性,以负向激励代替认可,简称PUA,HR永远跟在后面“按摩”团队。

3. 没有大公司命得了大公司病,既想灵活多变,三天两天调架构、分工,又需要层层审批,逐级汇报,最后是团队苦不堪言,业绩还不行。


……还有很多其它观察和解读,在此不一一列举。


感谢所有这些提供解读的朋友。


我的解读


不知道各位读者看了以上这些观察和解读之后,你感觉如何?


我看了之后的感觉是多层次的。


第一层次的感觉是:该说的都说了;分析得都挺好的;我也没啥可说的了。


第二层次的感觉是:本来我是想搞出点普遍适用的分析结论。看了这些朋友们的观察和解读之后,我有点“知难而退”了。横看成岭侧成峰,远近高低各不同;幸福的家庭大致相同,不幸的家庭各有不同;清官难断家务事;等等。


第三层次的感觉是:有点郁闷。分析出来又咋样?除了过了一下“嘴瘾”又怎么样?深刻的问题被分析出来了能解决吗?


于是我就把这事放下了,先去忙点别的事。


过了两个多月之后,我又重新拾起这个问题(我是5月9日发的朋友圈,7月中旬开始写这篇文章)。在这两个多月的时间里,我时不时地想起这个问题,和自己不断地有些对话:


  • 究竟是一号位费HR,还是HR费一号位?很多HR不费几个一号位也无法成长。


  • 有些一号位是什么人都费,不仅是费HR,比如打人骂人的一号位。什么人都费的一号位,不应该归类于特费HR的一类。


  • 核心应该是分析HR所从事的工作、HR与一号位的关系有什么与众不同的地方?尤其是与其它职能相比(比如财务、营销、产研等)


在不知不觉中,有了新的视角。


现在,我的核心解读是:“建立组织是个棘手问题”。


本文最开始时候的三个设问:是HR太不耐用?还是一号位太能造?还是这事太难了?在这三个方向中,我的解读更倾向于是:这事太难了,是个“棘手问题”。


这种解读是不是个毫无营养的“安慰剂”?


意思是不是安慰一号位及HR:这个事情很难,如果你做得不太好也不用太介意,因为这种事成功几率本来就不高;既不是一号位的错,也不是HR的错,各打五十大板。


如果只是个安慰剂那就没太大价值了。


“棘手问题”这四个字并不是随口一说的安慰剂。


认知到这是个“棘手问题”的价值


1973年,加州大学伯克利分校的两个公共政策专家,霍斯特·里特尔(Horst W.J. Rittel)和梅尔文·韦伯(Melvin M. Webber),提出一个概念叫“wicked problem”。Wicked这个词的意思是形容那些邪恶的、怪异的东西。它一般被翻译成“棘手问题”,有时候会被翻译成“抗解问题”。


“棘手问题”有十个特征:


  1. 这个问题没有清晰的定义。


  2. 它没有终极的答案。你永远都别想彻底解决它,它会一直存在。


  3. 你的解决方法不分对和错,只有结果上的好和坏,而什么是好什么是坏,只能你自己判断。


  4. 你采取一个什么应对措施,不会立即看到结果。你也许根本不知道你做的有没有用,也许还出现了意想不到的结果。


  5. 没有专门给你做试错练习的地方,你的每一个动作都会有影响,你上来就是实操。


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  6. 可能连有什么选项,都不清楚。


  7. 没有先例可循。前人的经验不会对你有太多帮助。


  8. 这个问题很可能只是一个更深问题的症状,但是它背后不止有一个问题,盘根错节,可能根本就没有根本性的根源。


  9. 有很多利益相关方对这个问题有自己的看法,他们想要的解决方向各自不一样。


10. 如果你上手,那将来不论什么结果,你都得负责。


当然也有一些其他人提到过这个概念,得到的罗振宇老师在罗辑思维的某一集里提到:“昨天我们说到了一个词,万维钢老师发明的,叫‘棘手问题’。当你要对社会、对他人负点责任的时候,棘手问题往往就来了。这种问题,没有明确的路径、没有清晰的目标、甚至根本就没有彻底解决的可能性,你只能不断跟它搏斗,和它共存。成人世界里,有大量这样的棘手问题。”


你觉得“建立组织”这个事情符合“棘手问题”的定义吗?


我认为是符合的。


有人会挑战说第7条是不适合的,建立组织这个事情还是有先例可循的,前人的经验也会对你有帮助。真的吗?那么多学华为的、学阿里的,有哪个学成了?你与这个一号位处理关系的经验,能有多少可以适用到另外一个一号位?一般性的、做到六七十分的东西是可以学习的,超过七十分的东西每次都是新的,都得需要“创作”。


那么,认识到这是个“棘手问题”有什么价值?徒增绝望吗?


不是的。我认为还是很有价值的。


一方面,当我们更深刻地认识到这是一个“棘手问题/Wicked Problem”的时候,它会不断提醒我们不要想着去找“毕其功于一役的解决方案”、“最好的解决方案”、“唯一的解决方案”。


这种思想倾向,一号位不仅经常有,而且长期有:你五年后再见到某个一号位的时候,ta还在苦苦寻找这种“毕其功于一役的方法”,以及掌握了这种方法的“神奇CHO”。这种想法就是“费/废HR”背后的重要原因之一。


这种思想不仅一号位经常有、长期有,很多HR也都有。有这种思想的HR在行为上的一个典型表现就是鄙视同行:咨询一点用都没有;教练都是骗子;in-house HR一点专业都没有;培训解决不了问题;等等。这种“同行相轻”的行为,其背后的基本假设都是认为自己所选择的方式是最能解决问题的,是“最好的解”甚至是“唯一的解”。


认识到这是一个“棘手问题”的第二个价值是,让我们不要老把注意力放在“问题”上。


“为什么有些一号位特费HR”——这个问题是不是个正确的问题?


这显然是个有意思的问题,但它会容易引导人关注于问题、关注于分析过去、关注于不可能。


可是,知道了一百种错的可能、一千种“坑”,也不代表你就能找到把事做对的方法。


“建立组织是一个棘手问题”,如果“建立组织”这个事情没做好,不管是谁“费/废”谁,一号位、HR、企业都共同“输了”。


关键是如何应对“棘手问题”?如何与“棘手问题”共存?


面对“棘手问题”我们也不是束手无策,放弃抵抗,而是要找到其规律,更好地应对它。


如何应对“棘手问题”


即使是“棘手问题”,也有其某些内在规律。我在思考这个问题的时候,也有很多阅读。


下面这段话对我很有启发,引自《值得一谈:遇见棘手问题》,作者瑞秋本秋,发表在公众号“遇见瑞秋”。


“…解决棘手问题从根本上来说是个社会过程:创造对问题的共同理解,以及对可能的解决方案的共同承诺。共同理解并不一定意味着共识或协议,而是通过‘思辨型交谈’帮助利益相关者充分理解彼此的立场,就问题的不同解释和观点进行明智的对话,形成对于现状的‘我们’的理解;共同承诺关注‘我们’的未来,以‘欣赏’的视角,创造可能性,帮助人们实现目标和梦想。”


在我过去的工作经验中,处理“建立组织”这个“棘手问题”,创造共同理解、创造可能的解决方案、创造共同承诺确实是个关键“心法”。


当然,光有“心法”远远不够,下面一个关键问题就是:要在哪些“问题领域”创造共同理解、可能的解决方案、共同承诺?


也就是说,在“建立组织这个棘手问题”上,有哪些事情是必须做好,做好了很有价值的?是需要一号位、HR长期学习精进的?这样的事情有没有共性?


如何合理的定义关键问题很关键,因为这决定了我们的用力方向。


我认为,在组织上,每个公司的一号位、HR都可以抓住以下三个高杠杆的事情:


  1. 人才体系:人才体系是HR的基本功,HR要承担“无限责任”。


  2. 高管团队:高管团队的问题可见度很高,价值很大,但难度也很大。这个事情,一号位要承担更大责任。


  3. 组织策略:组织策略是比较容易被忽略的关键任务。甚至有些人都不知道、不承认这件事情的存在。这件事情,是需要一号位、HR、高管团队共同负责的。


这三个事情是有高度通用性的:每个公司在“建立组织”这件事上都有这三件事;做好了都有很大价值;如果组织上出了较大的问题,也一定会反映在这三件事上。


这三件事就是“幸福的家庭大致相同”里的“大致相同”的部分。这三件事就是优秀组织的“必修课”。每个优秀的组织都要把这三件事做好。


换句话说,这就是一个分析和解决组织问题的极简框架:出了问题,可以从这三方面寻找根因;解决问题,也可以在这三方面采取关键举措。


在这三件事上,HR和一号位的关系就是“陪伴&共创”。这个“陪伴&共创”对于双方的关系能力都有挑战。


这三件事做好了,公司发展不会差。这三件事做好了,大概率都不会是“费/废”。




化玄学为工程


知道了这三个关键抓手(人才体系、高管团队、组织策略),有了“创造共同理解、创造可能的解决方案、创造共同承诺”这个心法就够了吗?


还不够。还得加上另外一个心法:化玄学为工程,用专业减少政治。


对每个抓手都要把它当作一个专业的事情来研究,不断提高方法论水平。不然,即使有“创造共同理解、创造可能的解决方案、创造共同承诺”的愿望,也是创造不出来的。不然的话,就经常是在“低水平循环”。


就拿人才体系这个关键抓手来说,人才体系包括了这些问题:什么是“体系”?为什么需要“人才体系”而不仅是“人才”?什么样的人是本组织所需要的人才?有哪些类型/味道的人才体系?人才体系的味道和风格由什么决定?企业不同发展阶段,对“人才”及“人才体系”的诉求是什么?人才体系的进化有什么规律?等等。


在人才体系这个事情上,如果HR及一号位对于人才体系的理解就停留在招聘、培训、绩效、任用发展这个层次,怎么可能在高管团队内就人才体系“创造共同理解、创造可能的解决方案、创造共同承诺”?


首席组织官把人才体系分成了三类九型,不同的类型有其各自的优势。你会发现,不同的高管,很可能把人才体系向不同的方向牵引,比如销售的希望是B1结果纪律型的,供应链的希望是B2程序纪律型的,产研的希望是A1关键人才型的?怎么办,公司还有没有共同的方向?



同理,在高管团队这个事情上,也有很多具体的问题:什么是高管团队?高管与中层团队有什么区别?什么是真高管团队?什么是真高管?真高管需要有哪些能力?如何选拔和培养真高管?如何打造真高管团队?等等。


在高管团队这个事情上,如果没有专业的方法论,一遇到问题,想到的就只有一个方法:换人(一号位换高管,高管离职换个一号位)


下图是首席组织官的“真高管团队模型”。总结开发这些模型的核心目的就是帮助公司的高管团队“创造共同理解、创造可能的解决方案、创造共同承诺”。没有这样的方法论,很多HR及一号位都在用“中层团队”或者“项目团队”的想象去管理高管团队,比如要求高管团队“职责清晰”、“和谐”。“职责清晰”和“和谐”是高管团队应该追求的状态吗?不了解高管团队的本质特点,一号位及HR负责人在处理高管团队问题时的工作方向可能就是根本性地错。



同理,在组织策略这个抓手方面也有很多具体问题:什么是组织策略?组织策略与业务战略、使命愿景、价值观是什么关系?组织策略与组织设计是什么关系?如何限制创始人/一号位的权力?选择什么样的战略性组织能力及文化?用什么工具方法论去制定组织策略?等等。


下图就是首席组织官“基于V模型的组织策略六步法”。这个六步法看似很简单,但是很多高管团队在第一步就会卡住:我们对于我们的结果有哪些满意的,哪些不满意的?你会发现不同高管之间对于什么是结果,对于哪个结果最不满意的排序是非常不一样的。



总结


最后总结一下,本来是要探讨为什么有些一号位特“费/废”HR这个问题。谈着谈着,这个初始问题被转换成了:在“建立组织这个棘手问题”上,有哪些事情是必须做好,做好了很有价值的?因为,知道了一百种错的可能、一千种坑,也不代表你就能找到把事做对的方法。


处理“建立组织这个棘手问题”的关键心法有两条:1. 创造共同理解、创造可能的解决方案、创造共同承诺。2. 化玄学为工程,用专业减少政治。


在“建立组织”方面,有三个关键抓手:人才体系、高管团队、组织策略。出了问题,可以从这三方面寻找根因;解决问题,也可以在这三方面采取关键举措。


HR和一号位的关系就是“陪伴和共创”,在这三个关键事情上陪伴和共创。


本文来自微信公众号:首席组织官(ID:COO-STRATEGY),作者:房晟陶,原文标题:《房晟陶:为什么有些一号位特“费/废”HR?》

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